On connaît le burn-out, l’épuisement par l’excès de travail. Son exact contraire existe aussi devant les tribunaux : le bore-out, l’épuisement par l’ennui, ce lent délitement du salarié privé de tâches, vidé de sa fonction, maintenu à son poste mais sorti du travail réel. La justice française y voit, depuis l’arrêt de la cour d’appel de Paris du 2 juin 2020, une forme de harcèlement moral. Pour les employeurs, c’est un risque sous-estimé : la mise au placard, même feutrée, même « sans histoire », engage la responsabilité de l’entreprise. Pour les représentants du personnel, c’est un terrain contentieux solide, longtemps resté dans l’angle mort.
PARTIE 1 — LE DÉCLENCHEUR
L’affaire qui a fixé le mot dans le vocabulaire juridique français est celle d’un responsable de service au sein de la société Interparfums. Progressivement dépossédé de ses missions, cantonné à des tâches subalternes sans rapport avec sa qualification, puis laissé des journées entières sans activité réelle, le salarié finit par sombrer — arrêts maladie, crise d’épilepsie sur le lieu de travail, déclaration d’inaptitude, puis licenciement. Il conteste, et soutient une thèse alors inhabituelle : ce n’est pas la surcharge qui l’a détruit, c’est le vide.
La cour d’appel de Paris, par son arrêt du 2 juin 2020 (n° 18/05421), lui donne raison. Elle retient expressément la notion de bore-out — « syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui » — et juge que la mise à l’écart prolongée du salarié, la réduction délibérée de ses attributions et l’absence de travail effectif caractérisent un harcèlement moral. Le licenciement prononcé ensuite est jugé nul, comme tout licenciement qui trouve sa cause dans des faits de harcèlement.
L’apport n’est pas de créer un droit nouveau. Il est de nommer une réalité que le droit savait déjà sanctionner sous un autre nom : la mise au placard. La chambre sociale de la Cour de cassation juge de longue date que le retrait de fonctions, l’isolement organisé ou la privation de moyens de travail peuvent constituer un harcèlement moral. Le bore-out n’est que la forme contemporaine, et le nom médiatique, d’un comportement ancien.
PARTIE 2 — CE QUE DIT LE DROIT
Le fondement est l’article L. 1152-1 du Code du travail : aucun salarié ne doit subir d’agissements répétés de harcèlement moral ayant pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Trois éléments méritent d’être soulignés pour le bore-out.
D’abord, la loi vise l’objet ou l’effet. Peu importe que l’employeur ait voulu nuire : il suffit que la situation ait eu pour effet de dégrader les conditions de travail. Une mise au placard « par négligence », parce qu’on ne sait plus quoi confier à un salarié dont le poste a perdu son sens après une réorganisation, peut donc être qualifiée de harcèlement, même sans intention malveillante.
Ensuite, l’exigence d’agissements répétés. Le bore-out se prête particulièrement à cette qualification : il ne procède pas d’un acte unique mais d’une érosion continue — tâches retirées une à une, réunions auxquelles on n’est plus convié, messages laissés sans réponse, absence durable d’objectifs. C’est l’accumulation dans le temps qui fait la faute.
Enfin, le régime de la preuve, fixé par l’article L. 1154-1. Le salarié n’a pas à prouver le harcèlement : il lui suffit de présenter des éléments de fait qui le laissent supposer. La charge se renverse alors sur l’employeur, qui doit démontrer que ses décisions étaient justifiées par des éléments objectifs étrangers à tout harcèlement. Pour le bore-out, la preuve du salarié est souvent matérielle et facile à réunir : agendas vides, absence de courriels professionnels, organigrammes où son nom a disparu, comptes rendus d’entretiens sans objectifs assignés.
À cela s’ajoute un second fondement, distinct et cumulable : l’obligation de sécurité de l’employeur (article L. 4121-1), qui impose de prévenir les risques psychosociaux. Un employeur informé d’une situation d’inactivité prolongée et de souffrance, qui n’y remédie pas, manque à cette obligation indépendamment même de la qualification de harcèlement.
PARTIE 3 — CE QUE ÇA CHANGE EN PRATIQUE
Pour les employeurs et les DRH, le bore-out impose de réviser une intuition fausse : on croit le risque social du côté de la surcharge, il est aussi du côté du vide. Trois chantiers s’imposent. Le premier est le suivi des « postes résiduels » nés des réorganisations : ces salariés dont la fonction a été vidée par une fusion, une externalisation ou une restructuration, et qu’on laisse en place sans contenu réel, faute d’oser engager une procédure. Laisser pourrir la situation coûte plus cher qu’une rupture assumée et négociée. Le deuxième est la traçabilité du contenu du travail : objectifs annuels formalisés, missions écrites, entretiens documentés — non par bureaucratie, mais parce que c’est la preuve, le jour venu, que le poste avait une substance. Le troisième est la formation de l’encadrement : un manager qui « neutralise » un collaborateur encombrant en cessant de lui confier des tâches croit gérer un conflit ; il fabrique un dossier contentieux.
Pour les représentants du personnel, le bore-out élargit la lecture des risques psychosociaux au-delà du stress et de l’intensification. La mise au placard est souvent invisible dans les indicateurs collectifs : elle frappe un individu, sans bruit, et la honte du salarié concerné la maintient cachée. Les élus du CSE, et particulièrement la CSSCT, ont un rôle d’alerte : repérer les situations d’isolement, interroger les absences durables d’activité dans les enquêtes, rappeler que l’inactivité forcée est un risque pour la santé au même titre que la surcharge. Le droit d’alerte et l’enquête paritaire sont ici des outils adaptés.
Pour le salarié, enfin, la voie est balisée mais exigeante. Constituer le dossier suppose de documenter le vide : conserver les preuves de la raréfaction des tâches, les échanges restés sans suite, les demandes d’attribution de missions laissées sans réponse. C’est un paradoxe pénible — prouver qu’on ne vous donne rien à faire est plus difficile que prouver qu’on vous accable —, mais la jurisprudence admet précisément ce type de faisceau d’indices.
CONCLUSION
Le bore-out dit quelque chose de notre rapport au travail que le droit a saisi avant les organisations : priver un homme de sa fonction n’est pas une faveur, c’est une violence lente. En rangeant l’épuisement par l’ennui sous le régime du harcèlement moral, les juges rappellent que le contrat de travail n’est pas seulement un droit à rémunération, mais un droit à travailler réellement. À surveiller : l’articulation entre bore-out et inaptitude, et la tentation, pour les entreprises en réorganisation, de gérer leurs sureffectifs par l’attrition silencieuse plutôt que par des procédures assumées — une économie de court terme qui se solde, devant le conseil de prud’hommes, par des nullités de licenciement.
Cet article a une vocation pédagogique et informative ; il ne constitue pas un conseil juridique individuel.